La maggior parte delle aziende ha leader con forti capacità operative necessarie per mantenere lo status quo, nostalgici e romantici del “Abbiamo sempre fatto così”.

Ma devono affrontare un deficit critico: mancano di persone, in posizioni di potere, con il know-how, l’esperienza e la fiducia necessarie per affrontare ciò che si può definire come “Problemi malvagi”.  Tali problemi non possono essere risolti con un singolo comando, hanno cause che sembrano incomprensibili e soluzioni che sembrano incerte e spesso richiedono alle aziende di trasformare il modo in cui fanno affari.

Ogni azienda deve affrontare questo tipo di sfide oggi. I Leader che invece hanno queste caratteristiche tendono ad avere diversi tratti comuni della personalità: possono sfidare il punto di vista prevalente senza provocare indignazione o cinismo; possono agire contemporaneamente sulle immagini grandi e piccole e cambiare rotta se il percorso scelto si rivela errato; e conducono con l’indagine oltre che con la difesa, con impegno oltre che con comando, operando per tutto il tempo con una profonda umiltà e rispetto per gli altri.

Data la piccola percentuale di leader attrezzati per gestire trasformazioni su larga scala, le aziende sono spesso costrette a coinvolgere leader dall’esterno. Ma come abbiamo osservato in innumerevoli organizzazioni nel corso degli anni, è più probabile che un cambiamento significativo in un’azienda abbia successo se guidato dall’interno.

L’aspetto più allarmante è che il divario di leadership è in genere nascosto, non si vede. Nessuno riconosce che i massimi dirigenti dell’azienda non agiscono in modo strategico, o le persone se ne rendono conto, ma nessuno è disposto a richiamare l’attenzione sul problema.

Il gap viene quindi alla luce solo quando un’azienda deve affrontare una grande sfida al suo modo tradizionale di fare impresa. È nei momenti di vita o di morte, quando le aziende hanno maggiormente bisogno di un leader strategico, che scoprono che la leadership attuale non è all’altezza del compito.

Fortunatamente, le aziende possono sviluppare la capacità di leadership strategica.  Innanzitutto, inizia con il riconoscere che la tua organizzazione ha indubbiamente già leader strategici emergenti al suo interno, le cui competenze vengono trascurate o addirittura soffocate.

Il problema può essere ricondotto al modo in cui le organizzazioni promuovono e sviluppano tradizionalmente i loro leader. In molte aziende, le persone che si fanno strada in cima alla gerarchia lo fanno dimostrando prestazioni superlative, ambizione persistente e capacità di risolvere i problemi del momento.

Questi sono tratti preziosi, ma non sono le capacità di un leader strategico. È nei momenti del “dentro o fuori” che le aziende scoprono che l’attuale leadership non è all’altezza del compito.

I 10 principi seguenti possono aiutarti a sbloccare la potenziale leadership strategica nella tua azienda. Questi principi rappresentano una combinazione di sistemi organizzativi e capacità individuali: l’hardware e il software della trasformazione. Potresti aver già adottato alcuni di questi principi e pensare che sia sufficiente. Ma solo quando li implementerai tutti insieme, come un unico sistema, ti consentiranno di attrarre, sviluppare e trattenere i leader strategici o diventarlo tu stesso.

I primi tre principi di leadership strategica implicano approcci non tradizionali ma altamente efficaci al processo decisionale, trasparenza e innovazione.

1.   Distribuire la responsabilità. I leader strategici acquisiscono la loro abilità attraverso la pratica e la pratica richiede una discreta autonomia.

I migliori leader dovrebbero spingere il potere verso il basso, in tutta l’organizzazione, consentendo alle persone a tutti i livelli di prendere decisioni. La distribuzione delle responsabilità offre ai potenziali leader strategici l’opportunità di vedere cosa succede quando si assumono dei rischi.

Aumenta anche l’intelligenza collettiva, l’adattabilità e la resilienza dell’organizzazione nel tempo, sfruttando la saggezza di coloro che sono al di fuori della tradizionale gerarchia decisionale.

2.   Sii onesto e aperto riguardo alle informazioni. La struttura gestionale tradizionalmente adottata dalle grandi organizzazioni si è evoluta da quella militare ed è stata specificatamente progettata per limitare il flusso di informazioni. In questo modello, l’informazione è veramente uguale al potere.

Il problema è che quando le informazioni vengono rilasciate a individui specifici solo in base alla necessità di sapere, le persone devono prendere decisioni nell’oscurità. Non sanno quali fattori sono significativi per la strategia dell’impresa; devono indovinare.

E può essere difficile indovinare quando non sei incoraggiato a comprendere il quadro più ampio o a mettere in discussione le informazioni che ti vengono date.  Inoltre, quando le persone mancano di informazioni, si mette in pericolo la loro fiducia nello sfidare un leader o nel proporre un’idea diversa da quella del loro leader.

Alcuni segreti competitivi (ad esempio, sui prodotti in fase di sviluppo) potrebbero dover rimanere nascosti, ma i dipendenti hanno bisogno di un’ampia base di informazioni se vogliono diventare leader strategici.  La trasparenza favorisce la conversazione sul significato delle informazioni e il miglioramento delle pratiche quotidiane.

Se i dati sulla produttività improvvisamente diminuiscono, ad esempio, potrebbe essere un’opportunità mettere in comune le informazioni per attuare il cambiamento.  Arrivare a una migliore comprensione del problema potrebbe essere uno sforzo di squadra; richiede che le persone parlino apertamente e onestamente dei dati.

Quando le informazioni sono nascoste, cresce la tentazione di manipolare i dati per migliorarli. Si perde l’opportunità di una leadership strategica.  Peggio ancora, alle persone viene implicitamente detto che c’è più valore nell’opportunità che nel condurre l’impresa a un livello di prestazioni più elevato.

I leader strategici sanno che il vero potere dell’informazione non deriva dall’accumularla, ma dall’usarla per trovare e creare nuove opportunità di crescita.

3.  Creare più percorsi per raccogliere e testare idee.  Sviluppare e presentare idee è un’abilità chiave per i leader strategici.

Ancora più importante è la capacità di collegare le proprie idee al modo in cui l’impresa crea valore. Stabilendo modi in cui le persone possano portare in superficie il loro pensiero innovativo, puoi aiutarle a imparare a sfruttare al meglio la loro creatività.

Questo approccio è chiaramente diverso da quello delle culture tradizionali, in cui il canale comune per nuove idee è limitato al manager diretto di un individuo. Il manager, in questo sistema consolidato, potrebbe non apprezzare il valore dell’idea, potrebbe impedirle di andare avanti e soffocare l’entusiasmo dell’innovatore.

Naturalmente, può anche essere controproducente consentire alle persone di sollevare idee indiscriminatamente senza prestare molta attenzione al loro sviluppo. Così tante idee, in così tante forme ripetitive, potrebbero allora venire in superficie che sarebbe quasi impossibile risolverle. Le migliori opportunità potrebbero essere perse nel disordine.

Invece, crea una varietà di canali per il pensiero innovativo. Alcuni potrebbero essere forum interfunzionali, in cui le persone possono presentare idee a un gruppo di colleghi che la pensano allo stesso modo e metterle alla prova contro il ragionamento dell’altro.

Potrebbero esserci anche degli “apprendistati”, in cui i pensatori promettenti, all’inizio della loro carriera, si iscrivono a un tutoraggio con leader che sono ben attrezzati per aiutarli a sviluppare le proprie capacità.

Alcune organizzazioni potrebbero istituire corsi interni o sponsorizzare la partecipazione a programmi universitari. Anche il reverse mentoring, in cui i membri più giovani del personale condividono la loro conoscenza delle nuove tecnologie come parte di una collaborazione con un membro del personale più affermato, può essere efficace.

Google ha utilizzato una serie di canali per promuovere l’innovazione. Alcuni esempi: i dipendenti possono inviare messaggi di posta elettronica direttamente a qualsiasi leader dell’organizzazione; l’azienda ha creato “Google Cafés” per stimolare la conversazione incoraggiando l’interazione tra i dipendenti e tra i team. Le persone in Google imparano a trarre il massimo da queste opportunità: sanno che le conversazioni saranno difficili, ma quel pensiero innovativo veramente utile sarà riconosciuto e premiato.

I prossimi quattro principi implicano modi non convenzionali di pensare alla valutazione, all’assunzione e alla formazione.

4)   Rendi sicuro il fallimento. La dichiarazione di valori adottata da un’azienda può incoraggiare i dipendenti a “fallire rapidamente” e imparare dai propri errori. Funziona bene fino a quando non si verifica un vero fallimento, che porta a una vera perdita.  La telefonata più temuta nel mondo aziendale è lì dietro l’angolo; è quella che inizia: “Chi ha autorizzato questa decisione?”

I grandi fallimenti sono semplicemente inaccettabili nella maggior parte delle organizzazioni. Chi fallisce spesso soffre in termini di promozione e ricompensa, se non peggio.

È necessario sancire l‘accettazione del fallimento e la volontà di ammetterlo nelle pratiche e nei processi dell’azienda, inclusi i processi di valutazione e promozione.  I leader strategici non possono imparare solo dagli sforzi che hanno successo; hanno bisogno di riconoscere i tipi di fallimenti che si trasformano in successi. Devono anche imparare come gestire le tensioni associate all’incertezza e come riprendersi dall’incapacità di provare di nuovo nuove imprese.

Honda è un’azienda che ha preso a cuore questo approccio. Come molte altre società industriali, la casa automobilistica ha avuto un drammatico, visibile fallimento di risiultati negli ultimi anni. L’installazione di apparecchiature difettose dal suo fornitore di airbag preferito, Takata, ha portato Honda a richiamare fino ad oggi circa 8,5 milioni di veicoli. Sebbene i dirigenti responsabili siano stati licenziati, i leader dell’azienda hanno anche dichiarato esplicitamente che il guasto dell’airbag, di per sé, non era il problema che ha portato al licenziamento. Il problema era la mancanza di attenzione al guasto in una fase iniziale, quando avrebbe potuto essere corretto molto più facilmente.

Alcune organizzazioni hanno iniziato a considerare il fallimento come una parte importante dello sviluppo dei propri collaboratori. La Bill & Melinda Gates Foundation e l’associazione benefica per l’innovazione con sede nel Regno Unito Nesta hanno organizzato “Feste del fallimento”, in cui i dipendenti discutono delle decisioni che sono andate male e ne traggono lezioni.

5.  Fornire accesso ad altri strateghi.  Offri ai potenziali leader strategici l’opportunità di incontrare e lavorare con i loro colleghi in tutta l’organizzazione. Altrimenti, rimangono nascosti l’uno all’altro e possono sentirsi isolati o soli.

Una volta che sanno che ci sono altri in azienda con una predisposizione simile, possono essere più aperti e abili nell’accrescere il valore strategico di ciò che fanno. Il primo passo è trovarli. I leader strategici potrebbero non essere pienamente consapevoli di essere distintivi. Ma altri nella loro squadra e nei loro capi tendono a riconoscere i loro talenti unici.

Un buon modo per conoscere i candidati è chiedere: “Chi sono le persone che sembrano davvero capire di cosa ha bisogno l’organizzazione e come aiutarla ad arrivarci?”

Queste potrebbero essere persone che non sono tradizionalmente popolari; la loro predisposizione a mettere in discussione, sfidare e interrompere lo status quo può turbare le persone, in particolare le persone allo stesso livello.

Ovviamente, non vuoi creare l’impressione che alcune persone meritino un trattamento speciale. Coltiva invece l’idea che molti manager, forse anche la maggior parte, abbiano il potenziale per diventare leader strategici. Invitali a imparare gli uni dagli altri e ad esplorare modi per promuovere un ambiente più strategico nel resto dell’impresa.

6.   Sviluppare opportunità per l’apprendimento basato sull’esperienza.  La stragrande maggioranza dello sviluppo della leadership professionale è informativa anziché esperienziale.  Dopotutto, la formazione in aula è generalmente più facile e meno costosa da implementare; è la prova del pensiero a breve termine, piuttosto che un investimento a lungo termine.

Sebbene la formazione alla leadership tradizionale possa sviluppare buone capacità manageriali, gli strateghi hanno bisogno di esperienza per essere all’altezza del loro potenziale.

Un veicolo per creare esperienze di leadership è il “campo di pratica” interfunzionale.

Riunire un team di potenziali leader strategici con un compito collettivo: creare una soluzione completamente sviluppata a un problema o progettare una nuova capacità critica e il modo per generarla. Dare loro un piccolo budget e una scadenza preliminare. Invitali a disegnare piani e stime finanziarie delle loro soluzioni. Quindi esegui le stime attraverso un’analisi approfondita. Questo progetto potrebbe includere un esercizio di simulazione, costruito con il tipo di software di simulazione dei sistemi che è stato utilizzato per modellare e partecipare ai wargame dagli anni ’80. Puoi anche lasciare che la realtà sia il loro campo di pratica. Invitali a creare la nuova iniziativa su piccola scala e a metterla in atto.

Quindi traccia i risultati in modo assiduo.  Sia che imposti il ​​progetto nella realtà o come simulazione, il passaggio successivo dovrebbe essere lo stesso. Pianifica una serie di discussioni intense sui risultati. Scopri perché sono apparsi questi risultati, cosa avrebbe potuto fare il team in modo diverso e come le cose potrebbero essere diverse in futuro se il gruppo avesse cambiato alcune delle variabili.

L’obiettivo è coltivare una comprensione migliore di quella che sarebbe possibile senza questo tipo di riflessione e utilizzare tale comprensione come base per gli sforzi futuri.

7.   Assumi per la trasformazione. Le decisioni di assunzione dovrebbero essere basate su attente considerazioni di capacità ed esperienze e dovrebbero mirare alla diversità per superare la naturale tendenza dei manager a selezionare persone molto simili a loro.

Verifica come i candidati reagiscono a specifiche situazioni di vita reale; fare ricerche sostanziali su come si sono comportati nelle organizzazioni precedenti; e condurre interviste che approfondiscono la loro psiche e le loro capacità, per testare la loro empatia, la loro abilità nel riformulare i problemi e la loro agilità nel considerare domande di grande immagine così come i dati analitici.

In tutti questi casi, stai cercando la loro capacità di vedere la foresta e gli alberi: la loro capacità di gestire le minuzie di abilità e pratiche specifiche, pur essendo visionario sugli obiettivi strategici. Più sono bravi a mantenere contemporaneamente disponibili punti di vista vicini e lontani, migliore è il loro potenziale per essere leader strategici.

Completiamo questa carrellata con gli ultimi principi

8. Porta tutto te stesso al lavoro.  I leader strategici sanno che per affrontare le situazioni e i problemi più impegnativi, devono attingere a tutto ciò che hanno imparato nella loro vita.

Vogliono sfruttare la loro serie completa di capacità, interessi, esperienze e passioni per trovare soluzioni innovative. E non vogliono sprecare il loro tempo in situazioni (o con organizzazioni) che non sono in linea con i loro valori. È significativo che incoraggino le persone che fanno rapporto a loro a fare lo stesso.

In tal modo, i leader strategici creano un ambiente meno stressante, perché nessuno finge di essere qualcun altro; le persone si assumono la responsabilità di ciò che sono veramente. Questo crea un ambiente onesto e autentico in cui le persone possono condividere le proprie motivazioni e capacità, nonché i fattori abilitanti e i vincoli della loro vita.

9.  Trova il tempo per riflettere.  I leader strategici sono esperti in quello che i teorici dell’organizzazione chiamano “Apprendimento a doppio ciclo”.

L’apprendimento a ciclo singolo implica una riflessione approfondita su una situazione e sui problemi ad essa inerenti. L’apprendimento a doppio ciclo implica lo studio del tuo pensiero sulla situazione, i pregiudizi e le ipotesi che hai e i sassi grossi che sono troppo difficili da sollevare. Metti in discussione il modo in cui metti in dubbio le cose. Risolvi i problemi inerenti al modo in cui risolvi i problemi.

Inizia con l’apprendimento a ciclo singolo, quindi passa all’apprendimento a doppio ciclo prendendoti il ​​tempo di pensare:

• Perché ho preso quella decisione?
• Quali sono le implicazioni?
• Cosa farei diversamente la prossima volta?
• Come applicherò questo apprendimento in futuro? 

La riflessione ti aiuta a imparare dai tuoi errori, ma ti dà anche il tempo di capire il valore delle tue aspirazioni e se puoi elevarle più in alto. Ti dà la possibilità di individuare grandi idee utilizzando ciò che stai già facendo o cose che stanno accadendo nella tua vita.

I manager sono spesso coinvolti nelle pressioni del momento. Un errore o un progetto ad alta pressione possono sembrare opprimenti. Ma se ti prendi un minuto per fare un passo indietro e riflettere su questi problemi, può fornire lo spazio per vedere cosa hai fatto bene.

10.    Riconoscere lo sviluppo della leadership come una pratica continua.  Gli strateghi hanno l’umiltà e l’intelligenza per rendersi conto che il loro apprendimento e sviluppo non sono mai finiti, per quanto esperti possano essere.

Ammettono di essere vulnerabili e di non avere tutte le risposte. Questa caratteristica ha l’ulteriore vantaggio di consentire ad altre persone di essere l’esperto in alcune circostanze.

In questo modo, i leader strategici rendono facile per gli altri condividere idee incoraggiando nuovi modi di pensare e chiedendo esplicitamente consigli.

La loro sete di apprendimento offre anche ai potenziali strateghi lo spazio per essere aperti a opportunità di carriera meno ovvie – nuovi settori, diversi tipi di ruoli, mosse laterali, incarichi estesi, distaccamenti o ruoli di progetto – che possono aiutarli a realizzare il loro potenziale.

Ad un certo punto, potresti avanzare al punto in cui non ti preoccupi solo del tuo ruolo di leader strategico, ma anche di coltivare opportunità per gli altri. Ciò richiederà una visione chiara e riflessiva del pool di talenti intorno a te.  Ma se riesci a venire a patti con la realtà, per quanto scomoda possa essere, allora sei in grado di contribuire a cambiarla.

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